Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da organização:

em   primeiro   lugar,   proporciona  um  senso  de   identidade  aos  membros  da

organização,

em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e

outra.

em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses

individuais de cada um

em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padrões

adequados   aos   funcionários,   diminuindo   a   ambiguidade   no   ambiente   de

trabalho.(Robin, p.503)

Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias.

Um outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, está a barreira à diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização. A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois propicia novas fórmulas da solução de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento à mesma, em função das pressões internas para a conformidade.

 

Uma outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições. Se, há algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas.

Segundo Robin (2002) e Freitas(1991), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas dão certo; um certo grau de sucesso é alcançado e se inicia a cultura de uma organização. Neste processo o papel dos fundadores é fundamental., é a fonte primária da cultura, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Como as empresas começam pequenas, a importância dos fundadores na imposição de sua visão é facilitada sobre os membros de uma organização.

Segundo o mesmo autor, o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou, três etapas. Em primeiro lugar, os fundadores contratam quem pensa e sente com eles, depois doutrinam e socializam os funcionários de acordo com seu pensamento e em terceiro lugar, o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificar com eles, e assim, acabam introjentando seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso a personalidade dos fundadores, ou de seus executivos marcantes, passa a ser parte integrante da cultura organizacional. Temos, como exemplo, Bill Gates, na Microsoft, Akio Morita, na Sony, Olavo Setúbal, no Banco Itaú, António Ermírio de Morais, na Votorantim, Abílio Diniz no Pão de Açúcar entre outros.

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O papel fundamental do departamento de Recursos Humanos nas organizações é o de "guardião da cw//wra"(Treitas,1991), com as funções estratégicas de disseminar, promover, manter e, até, implementar as mudanças culturais.

Assim, as atribuições deste órgão podem se concentrar em:

Definição de perfis compatíveis com os valores, que orientarão recrutamento e

seleção,

-    Desenho de programas de treinamento e desenvolvimento, que enfatizam a história da organização, incluindo depoimento dos heróis, para um trabalho de socialização, Elaboração do sistema de compensação e de status, que premiam a competência e lealdade,

Definição de carreiras e critérios de avaliação, Recuperação de desviantes,

-    Preparação de solenidades para destacar heróis e destacar o  comportamento exemplar,

Veiculação de estórias que revigoram valores, mitos eleitos,

Definição e interpretação de mensagens adequadas através da imprensa interna (Freitas p.79).

 

Alguns autores consideram que existe a existência de apenas uma cultura, a de cima para baixo, que, segundo Robin (2002), poderíamos chamar de cultura dominante, a que expressa os valores compartilhados pela maioria dos membros de uma organização. Entretanto existem também subculturas dentro das organizações, que podem ser definidas por designações de departamentos ou experiências comuns a seus membros. Nelas, além dos valores essenciais da cultura dominante, serão incluídos valores específicos daqueles grupos - a equipe de compras, de vendas, de expedição, os evangélicos, os jogadores do time de futebol da empresa etc. Não devemos ignorar que as subculturas influenciam no comportamento de seus membros.

Segundo os autores estudados, a cultura de cada país deve ser levada em consideração para se prever o comportamento organizacional nas diversas nações, pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre os funcionários que a cultura organizacional. Segundo Robin (2002), os funcionários da IBM na Alemanha são mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM. Assim, no caso das multinacionais, a seleção é responsável pela busca de uma pessoa que se ajuste à cultura dominante da empresa, mesmo que seja atípico em relação a seus compatriotas.

Pensando sob um outro ângulo de visão, em como as empresas multinacionais influenciam a cultura organizacional do país, Wood Jr (1995, p. 48), estudioso do estilo gerencial brasileiro, mostra como as correntes estrangeiras são assimiladas pela cultura nacional. Diante da nossa formação cultural de colônia, o autor apresenta "a convivência de muticulturas raciais, a fala do "jeitinho brasileiro" de resolver problemas aparentemente insolúveis," como um lado "flexível, criativo e engenhoso do povo brasileiro". Em contrapartida, este fato fez o fordismo americano ser apropriado por nosso empresariado com um "fordismo capenga", onde se tem o sistema de trabalho especializado em esteira, mas sem os ganhos por produtividade do país de origem . (Salm, 1994, apud Ferreti et ai, 1995).

A maioria dos autores que estudam a cultura organizacional indicam que a cultura tem um impacto positivo na performance/desempenho da organização, na medida em que exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja em consonância com o meio ambiente.

A capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância na vida de uma pessoa, enquanto futuro empregado, pois poderá obter "dicas" quanto a fazer uma boa ou má escolha. Enquanto profissional de Recursos Humanos, essa avaliação é essencial para o diagnóstico da organização, para compreender situações, preparar projetos de

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intervenção na empresa.    Robin nos dá algumas "dicas" para ler a cultura de uma organização:

-    Em   primeiro   lugar,   busque   referências   em   ex-funcionários,       associações

profissionais , recrutadores de executivos que trabalham para a organização.

Investigue na literatura organizacional, no site da empresa, qual é a imagem que a

empresa quer passar para as pessoas.  Procure evidências de rotatividade ou

turbulências administrativas.

Observe o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as pessoas.

Como foi o tratamento entre as pessoas que você encontrou?

Como você caracteriza o estilo das pessoas -jovial, formal, sério?

Existem regras e regulamentos impressos em manuais de política de pessoal? São

detalhadas?

Pergunte para as pessoas que você encontrar; verifique se as respostas são

parecidas. Elas podem dar aspectos das práticas organizacionais.

Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa.

Qual o histórico dos atuais dirigentes (promovidos ou trazidos de fora)?

Como a organização integra novos funcionários? Existe orientação, treinamento?

Como um chefe define o seu sucesso (volume de lucros, atendimento ao cliente,

cumprimento de prazos)?

Como você define justiça na alocação de recompensas?

Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida para o sucesso?

Você consegue perceber alguém que pareça um transgressor na organização?

Como a organização responde a essa pessoa? Você pode descrever alguma decisão a

que tenho sido bem recebida?

Você descreve alguma decisão que não tenha dado certo?

Você descreve uma crise ou evento crítico que tenha acontecido na empresa? Qual a

reação dos dirigentes? O que foi apreendido nesta experiência? (adaptado de Robin,

2002, p.501)

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (coord.) Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo, Atlas, 1989.

FREITAS ,MARIA ESTER de "Cultura organizacional, grandes temas em debate" Revista de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, julho/setembro de 1991.

    ROBIN, STEPZZEN, P. Comportamento  Organizacional. Edt. Pren<|ice-Hall, Sp, 2002 WAGNER III, John A . Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

WOOD, R. Org. Mudança organizacional, Aprofundando temas atuais em Administração de Empresas. Ed. Atlas, 1995.

FERRETTI, C. et ai. "Novas tecnologias, trabalho e educação. Ed. Vozes, 1994.